中國電鍍網(wǎng)訊：熱熱鬧鬧的事件或現(xiàn)象背后，常常有本質(zhì)性的或規(guī)律性的東西存在。在我們普通人看來，王老吉(加多寶時代)是何其成功?媒體廣告隨處可見，終端廣告如影隨形，而且王老吉的新聞總是在各大傳媒上出現(xiàn)。其實(shí)，這只是表象，比表象更深刻的是，加多寶時代的王老吉自從2003年開始，銷售業(yè)績就呈現(xiàn)井噴式的增長，讓我們來用數(shù)據(jù)說話吧。2002年年銷量才1.8億元，到了2003年猛增到6億元，在2009年銷量高達(dá)160億，一舉超越了跨國巨頭可口可樂在中國的銷售業(yè)績。

是什么造成了王老吉的空前大繁榮呢?我們需要擦亮雙眼，穿透事物呈現(xiàn)出來的種種表象，直擊事物的本質(zhì)。或者看清楚繁華的表象背后所隱藏的一些更多且更深刻、更穩(wěn)定的東西。只有這樣才能對我們有更多的借鑒和學(xué)習(xí)的價(jià)值。

比較流行的說法是，加多寶時代的王老吉，之所以能夠如此輝煌的原因，是因?yàn)樗谄放贫ㄎ簧系某晒Γ晒Φ亩ㄎ辉?ldquo;預(yù)防上火的飲料”，并且成了這個品類的絕對老大。

還有就是加多寶在市場推廣和品牌宣傳方面的重金投入，在市場上所向披靡，無堅(jiān)不摧，無往不勝。

這些說法都沒錯，它們確實(shí)是加多寶時代的王老吉碩果累累的重要因素，但還不是最根本的因素。因?yàn)椋瑑H憑這些因素，顯然不夠。加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創(chuàng)出來的一些獨(dú)特的做法，比如三權(quán)分立體系和4M戰(zhàn)略發(fā)展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時代王老吉成功的根本原因。

一、4M戰(zhàn)略模型 三權(quán)分立體系

4M，就是指Marketing(市場機(jī)會)、Model(模式)、Management(管理系統(tǒng)和資源)、Money(與錢有關(guān)的系統(tǒng))。市場機(jī)會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨大的商業(yè)機(jī)會。Model，就是加多寶集團(tuán)采取的是充分開發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來把握外在的市場機(jī)會的戰(zhàn)略模式。這種戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發(fā)和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運(yùn)用，確保在涼茶這個市場機(jī)會中占據(jù)絕對的優(yōu)勢。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)有力的、高效率的管理和運(yùn)營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運(yùn)體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。Money，就是和錢有關(guān)的體系。包括費(fèi)用投入預(yù)算、費(fèi)用使用及審批機(jī)制、資本的評估系統(tǒng)及盈利模式、可承受收益周期、可接受費(fèi)用率等等方面。

在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點(diǎn)的是Management里的三權(quán)分立體系。和西方資本主義國家在基本政治制度上的三權(quán)分立不同，加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨(dú)立運(yùn)作并相互監(jiān)督。說的通俗點(diǎn)，就是有人負(fù)責(zé)掙錢、有人負(fù)責(zé)花錢和有人負(fù)責(zé)監(jiān)管。銷售部是負(fù)責(zé)掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負(fù)責(zé)花錢的，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監(jiān)察部門是負(fù)責(zé)監(jiān)察的，主要工作是監(jiān)察產(chǎn)品在銷售方面的業(yè)績表現(xiàn)，以及監(jiān)督市場投入費(fèi)用方面的合理性等等方面。三個權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。

“事前監(jiān)察”是加多寶監(jiān)察部門最大的特點(diǎn)。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現(xiàn)的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標(biāo)準(zhǔn)或原則。

三權(quán)分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權(quán)分立的基礎(chǔ)上不斷細(xì)化調(diào)整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機(jī)器的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。2005年，在銷售部內(nèi)部又成立了全國KA系統(tǒng)渠道事業(yè)部，2006年，又設(shè)置了全國餐飲中心渠道事業(yè)部。監(jiān)察部也是逐步細(xì)化到對單個地區(qū)、單個活動的監(jiān)察。

二、總經(jīng)銷制的銷售模式

如果說上面介紹的只是加多寶在上層建筑方面對這整個市場和銷售的全盤掌控，那么，下面就是加多寶對市場銷售的具體操作。

加多寶在全國實(shí)行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來承擔(dān)。同時終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、維護(hù)以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊(duì)來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流的使命。加多寶一方面實(shí)施“高空轟炸”，大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實(shí)施所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。其他的品牌試圖抄襲加多寶的做法，他們只看到加多寶在廣告方面的投入，殊不知他們在地面人海作戰(zhàn)部隊(duì)方面的精耕細(xì)作。

核心經(jīng)銷商隊(duì)伍的穩(wěn)定，對于企業(yè)來說比較重要。為保證核心經(jīng)銷商隊(duì)伍的穩(wěn)定，在主要銷售區(qū)域，加多寶的重點(diǎn)市場都是跟加多寶集團(tuán)董事長陳鴻道一起創(chuàng)業(yè)的高層舊部，該人群辭職出去或經(jīng)陳鴻道分配福利后，自己單獨(dú)做紅罐王老吉區(qū)域經(jīng)銷商，如北京、廣州、深圳、溫州等市場。

在商業(yè)社會里，逐利是商人的本性，所謂天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。所以，對經(jīng)銷商的利益回報(bào)也很重要。在經(jīng)銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務(wù)，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶(王老吉生產(chǎn)廠家)各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計(jì)劃了)，總經(jīng)銷給下線的郵差商批發(fā)價(jià)70元/箱(完成季度銷售任務(wù)返利2元/箱，完不成返利1元/箱)，郵差商供應(yīng)終端價(jià)72元/箱，終端零售價(jià)3.50元/支。

對經(jīng)銷商的利益回報(bào)，不是采取通常的進(jìn)銷差價(jià)，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的利潤。這樣做的最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價(jià)格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經(jīng)銷商的費(fèi)用，其他企業(yè)會在答應(yīng)給經(jīng)銷商費(fèi)用最后卻給不了那么多，或者答應(yīng)了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業(yè)務(wù)員主動給經(jīng)銷商打電話，詢問產(chǎn)品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業(yè)方面都給換。

若想打造狼性團(tuán)隊(duì)，要給狼肉吃。在對地面人海作戰(zhàn)部隊(duì)的薪酬績效考核方面，加多寶也做的比較到位。相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進(jìn)了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據(jù)了解，初級業(yè)務(wù)年終獎可拿5000多元，高級業(yè)務(wù)代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，加多寶最主要的一點(diǎn)是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達(dá)到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng)取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以及所執(zhí)行的總經(jīng)銷制，上上下下編織了一張巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業(yè)績表面所呈現(xiàn)出來的爆發(fā)性增長的內(nèi)在的、更深層次的原因。